Pmi - Rita - 6ta Edición II

Es un costo legítimo para casos especiales. Por lo tanto no es un soborno

No es posible regresarle el proyecto al director de proyectos anterior, ya que éste podría haber dejado la compañía o podría estar ocupado con proyectos nuevos. Esa es una forma de retirarse del problema. Seguir adelante sin abordar la situación también es retirarse del problema y esto no representa la mejor opción. Hay dos problemas descritos aquí¡ el proyecto está atrasado con respecto al cronograma y el patrocinador no lo sabe. Parece haber dos posibles respuestas correctas: reestructurar el cronograma e informarle al patrocinador la situación. Deberías trabajar para que el proyecto cumpla
con el cronograma. No obstante, si consideras solamente reestructurar el cronograma excluyes otras posibilidades, como reducir el alcance, lo que podría ser más efectivo para tratar el problema del cronograma. No sabes si la fecha de finalización del proyecto es crítica. ¿Qué tal si el patrocinador está de acuerdo en cambiar la fecha de entrega? La mejor opción en esta situación es informar al patrocinador acerca del estimado de tiempo a la conclusión actualizado y discutir las opciones.

El director de proyectos no tiene el poder ni es competente para determinar la legalidad de los procedimientos de la compañía. Todas las otras opciones representan responsabilidades del director de proyectos.

Para abordar el problema real y proporcionarle al cliente información que quizás no tenga, se deben describir los costos en que se incurrió en los proyectos anteriores por causa de no utilizar los procesos de dirección de proyectos. Una opción alternativa es explicarle que la dirección de proyectos y sus costos asociados son las razones del éxito y del desempeño anterior de la compañía. Las actividades de dirección de proyectos no son opcionales.

Aunque las cosas parecen sombrías, dado que el informe está basado en informaciones históricas, la pregunta no se refiere a un desarrollo nuevo. Es poco ético que el director del proyecto no admita su error o que culpe a alguien más por su error. Lo que por ética debería hacer es reconocer y asumir responsabilidad de su error.

Poner el pago en una cuenta en custodia o enterrar el costo lo esconde. Ignorar el pago no es una opción. Los directores de proyectos deben enfrentar potenciales situaciones poco éticas como la situación descrita. Este pago debe informarse al jefe del director del proyecto.

La conclusión de los paquetes de trabajo se lleva a cabo después de la planificación del proyecto. Dado que Validar el Alcance forma p arte de los procesos de monitoreo y control, eso no es lo que sigue. Identificar los Riesgos suena como una buena opción; sin embargo, identificar los estándares de calidad ocurre antes del proceso Identificar los Riesgos. Quizá leíste malla pregunta y supusiste que la planificación de la comunicación estaba completa; pero ten en cuenta que solamente dice que se han determinado los requisitos de las comunicacion es. La planificación de las comunicaciones todavía se debe completar, al igual que otros aspectos de la planificación. Identificar los estándares de calidad es la mejor opción de respuesta que se ofrece.

Préstale atención a las palabras de esta pregunta, "lo más probable que no haya hecho".
Acostúmbrate a encontrar preguntas en el examen redactadas de manera tal que podrán ocasionar que las málinterpretes. También te encontrarás con preguntas sobre las cosas que nos olvidamos de hacer en el mundo real. Es posible que preguntes: "¿pero quién tiene todo ese tiempo para determinar si cada problema se resolvió en realidad?" Uno podría contestar: "¿pues quién tiene tiempo de no hacer esto?
¿Quién tiene tiempo de tratar con el mismo problema dos veces?" Los pasos finales de la resolución de problemas incluyen implementar una decisión, revisarla y confirmar que la decisión haya resuelto el problema.

Ni los incrementos en el costo ni las disputas contractuales para los pagos tienen necesariamente por qué interferir con el cronograma. Si una reunión de revisión posterior a la implementación se retrasa, puede que no interfiera con el cronograma del proyecto. Los retrasos en la obtención de las aprobaciones necesarias es la única opción que siempre causa un retraso en los
tiempos y, por lo tanto, tiene la mayor probabilidad de amenazar el cronograma del proyecto.

Solo se procede al escalamiento de un riesgo si queda fuera del alcance del proyecto o si excede la autoridad del director del proyecto, lo que no es el caso en esta situación. Aceptar el riesgo significa no hacer nada (si ocurre, ocurre, o se crean los planes de contingencia). Evitar el riesgo significa que cambiamos la manera en que vamos a ejecutar el proyecto de tal manera que el riesgo ya no sea un factor. Una transferencia consiste en trasladar el riesgo a otra de las partes. Muchas personas creen que contratar un seguro es una manera de reducir el impacto. Sin embargo, contratar un seguro transfiere el riesgo a otra de las partes.

La redacción de esta pregunta puede ser un poco confusa. La validación del alcance involucra encontrarse con el cliente para obtener la aceptación formal y, por lo tanto, no puede ser la mejor opción. La reserva se menciona en la situación, pero el uso de reservas no es la inquietud principal. El director del proyecto está trabajando para hacer más probable que ocurra un impacto
positivo en el proyecto. Por lo tanto, está trabajando con una oportunidad. Esto puede incluir analizar si resulta apropiado utilizar las reservas de gestión para cubrir el costo de explotar la oportunidad.

Siempre hay buenas ideas (cambios) que pueden agregar beneficios al proyecto, independientemente del tipo de contrato. Aunque las especificaciones detalladas pueden reducir la necesidad de cambios, no eliminan todas las causas. Los contratos deben incluir procedimientos para adaptarse a los cambios.

Insistir en que los miembros del equipo participen es forzarlos a hacer algo que es inaceptable en su cultura. Solicitar que los retiren del proyecto penaliza a los miembros del equipo por expresar sus preferencias culturales, lo cual no es una razón válida para retirarlos del equipo.
Excluirlos de todas las futuras actividades de formación de equipo no muestra respeto por su cultura y tendría un impacto negativo en el proyecto. Permitirles no jugar y discutir actividades alternativas para todo el equipo con las cuales se s.entirían más cómodos es lo mejor, ya que demuestra respeto por las diferencias culturales.

En un ambiente justo a tiempo, las provisiones son entregadas cuando las necesitas y no antes. Por lo tanto tienes un inventario pequeño o nulo.

Por definición, los interesados pueden impactar el proyecto o recibir impactos de él. El director del proyecto no puede elegir a quién ha de reconocerse como interesado. Si bien es posible que esta persona en particular resulte difícil en su trato, el director del proyecto no puede evitarla porque tiene intereses en juego en el proyecto. El director del proyecto puede decirle que no, pero
esto no soluciona la causa raíz del problema. Puede que haya buenas ideas dentro de esas solicitudes de cambios.
La única opción que enfrenta el problema es hacer que el interesado se involucre en el proyecto lo antes posible. Los cambios generalmente surgen por la falta de aportes de opinión al comienzo del proyecto. Si el director del proyecto desde el principio comienza una comunicación efectiva con este interesado, hay más posibilidades de que sus cambios se descubran durante el proceso de planificación, cuando tendrán un menor impacto sobre el proyecto.

Recopilar y analizar la información para determinar cuáles son las personas cuyos intereses deben considerarse es parte de la identificación y el análisis de los interesados. Incrementar el respaldo de los interesados y minimizar sus impactos negativos es parte de la gestión de los interesados.
Vincular los requisitos con los objetivos del proyecto se incluye en una matriz de trazabilidad de requisitos. Un registro de los interesados es un documento que incluye información sobre evaluaciones y clasificaciones relacionadas con los interesados identificados.

Como gerente del departamento, esta persona es un interesado clave y ejerce mucha influencia sobre los otros interesados de su departamento. El hecho de que se resista a los cambios indica que el director del proyecto deberá brindarle tranquilidad; de lo contrario, esta persona podría ejercer su influencia para desbaratar el proyecto.

El director de proyectos ha realizado el análisis de los interesados al conocer los requisitos de los interesados y realizar recomendaciones para cumplir esos requisitos. La validación del alcance es una función de control que se relaciona con obtener de parte del cliente la aceptación de los entregables. El control integrado de cambios se relaciona con buscar los múltiples impactos de los cambios. La planificación del alcance crea un plan de gestión del alcance del proyecto.

Probablemente, este proyecto conllevará muchos aspectos con los que el director del proyecto no ha tenido experiencia. No es ético engañar abierta o indirectamente al patrocinador sobre sus calificaciones. Por otro lado, el director de proyectos podría tener tantas habilidades que beneficiarían al proyecto que su falta de experiencia con equipos globales tal vez no sea un problema importante. El director de proyectos debe asegurarse de que el patrocinador está al tanto de sus habilidades al igual que de las brechas en sus conocimientos, de manera que el patrocinador tenga la información correcta sobre la cual basar su decisión.

Cambiar los estándares de calidad o manifestar que el concreto "cumple con nuestras necesidades de calidad" sería poco ético. Asegurarte de que el concreto restante cumple con los estándares de calidad existentes afronta el problema a través de la técnica de retiro, por lo tanto, no es la mejor solución. La única opción posible es informar que el nivel de calidad es inferior. Esa opción requeriría que los expertos de calidad y otros encuentren una solución

Emitir el entregable con el defecto no protege los mejores intereses del cliente.
Simplemente anotar el incidente en las lecciones aprendidas no resuelve el problema. Informarle al cliente que el entregable se retrasará provocará una violación del contrato. A pesar de que el entregable cumple con los requisitos del contrato, es mejor poner al cliente al tanto del problema de manera que pueda encontrarse una opción que no cause daño.

Centrarse en los incidentes más críticos para mejorar la calidad se relaciona con los histogramas. Estimular el pensamiento y analizar la causa de los problemas de calidad se vinculan con los diagramas de causa y efecto. Solo determinar si un proceso está funcionando dentro de las métricas establecidas se relaciona con los diagramas de control.

Aquí aplica la regla de siete. Si tienes siete puntos de datos alineados en el mismo lado de la media, estadísticamente la media ha cambiado, lo que requiere la corrección del problema

El diseño de experimentos se realiza durante la planificación de la calidad y se vale de la experimentación para determinar estadísticamente cuáles son las variables que mejorarán la calidad.
Le permite al director del proyecto enfocar la atención en los factores más importantes. El diseño de experimentos también se usa en Gestionar la Calidad para ayudar a reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para descubrir las condiciones óptimas en las que se ha de producir un entregable de calidad.

Todos los informes y diagramas son herramientas de comunicación. Esta pregunta te pide que elijas la herramienta de calidad más adecuada para ayudar a las comunicaciones. Un diagrama por qué-por qué, también llamado un diagrama de causa y efecto o de Ishikawa, es más apropiado que un diagrama de Pareto ya que estás tratando de determinar las causas. Una vez que las causas son conocidas y tienes datos de las instancias en que ocurrieron los problemas, los datos pueden ser
exhibidos en un diagrama de Pareto.

Busca el enfoque proactivo. Cuando planificamos la calidad, definimos el nivel adecuado de calidad necesario, que mejorará la calidad en general y probablemente sea menos costoso a largo plazo. NOTA: Puedes gastar más inicialmente para determinar el nivel correcto de calidad y en realizar el trabajo para producir el nivel requerido de calidad, pero ahorrarás mediante la reducción del reproceso, del desperdicio y de las sobras.

El equipo se vale de la técnica de estudios comparativos "benchmarking" para revisar las metodologías que se emplean en proyectos u organizaciones comparables para establecer métricas de calidad y rangos aceptables de variación y para medir la calidad.

Las entrevistas se usan en Planificar la Gestión de la Calidad para identificar los estándares, procesos y métricas existentes, o bien para crear nuevos. En Planificar la Gestión de la Calidad también se usa un modelo de datos lógicos. Tiene como finalidad ayudar al equipo a comprender los requisitos y a definir el proceso adecuado de gestión de la calidad. Las hojas de chequeo se utilizan en Controlar la Calidad para dar seguimiento a los datos tales como el tipo y la frecuencia de los problemas de
calidad que se revelan durante las inspecciones. En Gestionar la Calidad se emplean los diagramas de causa y efecto para confirmar si las políticas, los procedimientos y métricas son adecuados para producir el nivel requerido de calidad en los entregables del proyecto. Los diagramas de causa y efecto pueden usarse en Controlar la Calidad para revelar la causa raíz de una variación en la calidad de los entregables.

Cuando a alguien le es dado el trabajo de director de proyectos significa que tendrá el poder formal de recompensar y de penalizar. Pero simplemente porque tiene el puesto no significa que el director del proyecto sea un experto técnico o en dirección de proyectos. El poder experto tiene que ganarse.

Esta pregunta quiere que indiques cuál de las siguientes es la más alta. Dado que la autorrealización no está incluida, la siguiente mejor respuesta es estima.

La matriz de asignación de responsabilidades hace un mapa de recursos específicos comparándolos con los paquetes de trabajo de la EDT. En un histograma de recursos, el uso de recursos se muestra de forma individual o por grupos a lo largo de un período.

El histograma de recursos muestra el número de recursos utilizados en cada período. En su forma más pura, el diagrama de barras nos muestra únicamente la actividad y fecha del calendario.
El organigrama nos muestra quién reporta a quién. La matriz de asignación de responsabilidades muestra quién va a realizar el trabajo.

En una organización matricial, el poder es compartido entre el gerente funcional y el director del proyecto, por lo que el director del proyecto tiene que negociar con el gerente funcional por los recursos.

Aquellos involucrados en el problema deben resolverlo. El hecho de que el equipo D haya tenido que intensificar (crashing) la ruta crítica varias veces implica que el equipo D ya ha intentado resolver este problema. En este caso, los dos líderes del equipo necesitan reunirse. El nivel de esta situación requiere que el director del proyecto también se involucre.

No te confundas por la forma en que está redactada la pregunta. Pregúntate cuál es la mejor manera de resolver cualquier conflicto y así obtendrás la respuesta. La mayoría de los detalles provistos están allí para distraerte. La resolución de problemas (colaborar) y consensuar son las dos técnicas más importantes de solución de conflictos. La gestión de conflictos es una habilidad clave interpersonal y de equipo.

Por lo general, las mejores formas de poder son recompensa y experto. El director del proyecto no ha tenido tiempo para convertirse en un experto reconocido de la compañía y el poder recompensa no se incluye como una opción aquí. Esto significa que el poder formal es la única respuesta lógica.

Hacer una prueba limitada antes de la integración y terminar la prueba después de la integración es un ejemplo de consensuar. Esta es la mejor manera para el director de proyectos de resolver el conflicto en esta situación.

El rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios y establecer las prioridades entre los proyectos. La situación que se describe en esta pregunta implica que no es está haciendo ese trabajo. Por lo tanto, el director del proyecto debe ir a la raíz del problema: el patrocinador.

La comunicación formal escrita te permite documentar tus palabras y garantiza que se enviarán a todos de la misma forma. Cuando hay problemas complejos, todos deben recibir la misma información.

La comprensión de la perspectiva del receptor le permite al remitente dirigir la comunicación para satisfacer las necesidades del receptor.

Todo lo que hacemos es más formal dentro de un ambiente de adquisiciones que en otras actividades del proyecto. Por lo tanto, la comunicación formal escrita se necesita cuando el cliente solicita un trabajo que no está cubierto en virtud del contrato.

Esta información se encuentra en el plan de gestión de las comunicaciones

¿Recordaste que el director del proyecto necesita incluirse para calcular la cantidad de canales de comunicación? Por consiguiente, en realidad hay cuatro interesados para comenzar y seis canales de comunicación. Lo que se pregunta es cuántos canales de comunicación totales tienes con un equipo de cinco personas. La fórmula [n x (n - 1)]/2 o (5 x 4)/2 = 10.

La comunicación no verbal representa una parte importante de toda comunicación. La opción que incluye la comunicación verbal (timbre y tono), así como los gestos, es la mejor opción.

La cortesía y la consideración no es una "regla" para lograr reuniones efectivas. Pues to que no hay indicio de que la reunión no fue programada con anticipación o que no existe un propósito, no pueden ser las mejores respuestas. "Discutir al azar" implica que no hay una agenda para la reunión. Si de antemano se emite una agenda de la reunión, las personas seguirán el esquema y no se necesitarán discusiones al azar.

Los directores de proyectos pueden llegar a dedicarle el 90 por ciento de su tiempo a comunicarse¡ por ello la opción correcta debe ser la comunicación.

El valor monetario esperado se calcula multiplicando probabilidad por impacto. En este caso, EMV = 0,19 x $10.000 = $9.000.

Se trata de una pregunta capciosa. Aunque los riesgos pueden identificarse en cualquier momento durante el proyecto, la mayoría se identifica durante el proceso Identificar los Riesgos. Los nuevos riesgos que van surgiendo se identifican en el proceso Monitorear los Riesgos.

Se podría llevar a cabo una revisión de las propuestas de costo, pero si prestamos atención a la situación que presenta la pregunta nos damos cuenta de que no se trata de un asunto urgente. Examinar las reservas del presupuesto también podría llevarse a cabo, pero solo una vez que se haya terminado con la planificación de las respuestas a los riesgos. Es muy importante completar siempre cuidadosamente un acta de constitución del proyecto, pero en la situación de la pregunta
existen otros asuntos que necesitan una atención más detallada. Dado que nunca se ha llevado a cabo con anterioridad un proyecto como este y dado que habrá un desembolso de costo alto, lo mejor sería que el director del proyecto invirtiese más tiempo en la gestión de los riesgos. La identificación de los riesgos es la respuesta más proactiva y es la que tendrá el mayor impacto positivo en el proyecto.

Un dueño del riesgo puede participar del desarrollo de las respuestas a los riesgos para su riesgo asignado. También son responsables de monitorear el proyecto para detectar disparadores que pudieran indicar que el riesgo es inminente y para gestionar la implementación de la respuesta planificada a los riesgos.

El director del proyecto conoce los riesgos del proyecto. Deben asegurarse de que se incluyan en el contrato las disposiciones para abordar estos riesgos.

Responder preguntas de los vendedores, publicidad y evaluación de propuestas ocurren durante el proceso Efectuar las Adquisiciones. Las decisiones de "hacer o comprar" se toman antes, en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Aunque ya has utilizado a este contratista con anterioridad, ¿cómo puedes estar seguro de que la compaiHa está calificada para realizar el nuevo trabajo, ya que no es exactamente como el trabajo anterior? Este es el riesgo que estás tomando.

En general es mejor hacer el trabajo uno mismo si utilizar una compañía externa significa que le cedes el control o la propiedad de datos exclusivos a la otra compañía.

El director del proyecto debe asistir a la conferencia de oferentes, a pesar de que es posible que el gerente de adquisiciones la dirija. ¿Seleccionaste negociar el alcance? Losa vendedores pueden formular preguntas sobre el alcance durante la conferencia, pero las negociaciones tienen lugar después de la conferencia de oferentes, cuando el comprador selecciona a uno o más vendedores con lo que habrá de negociar. Permitir una amplia oportunidad a todos los posibles vendedores de hacer preguntas es uno de los tantos desafíos de una conferencia de oferentes. Quizá no quieran hacer preguntas mientras sus competidores están presentes.

Los interesados se pueden identificar a lo largo del proyecto. Sin embargo, entre más temprano se identifique a los interesados, mejor para el proyecto. Si se toman en cuenta todas las necesidades y requisitos de los interesados antes de que los planes se finalicen y el trabajo del proyecto comience, se necesitarán pocos cambios más adelante en el proyecto, cuando resultarán más costosos.

Identificar a todos los interesados, determinar sus necesidades y gestionar sus expectativas son todos parte de una buena gestión de los interesados. Aportarles valor agregado a los interesados (incluidos extras que no se documentan en los requisitos) se conoce como "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). Esto no constituye una forma efectiva de gestión de los interesados o de gestión de la calidad.

Esta pregunta se refiere a los niveles de influencia. El nivel de influencia de cada interesado puede basarse en el estado dentro de la organización, la antigüedad y otros factores. El nivel de influencia de cada interesado debe identificarse y gestionarse durante todo el proyecto.

Trabajar bajo estas reglas sería una clara violación del derecho fundamental a un trato no discriminatorio. Deberías recomendar que tu compañía no abra una planta en ese lugar.

Aunque los problemas de calidad pueden derivar en esfuerzos de mejoras, no son un requisito previo para una mejora de calidad. La mejora de calidad es un resultado de los procesos de Gestionar la Calidad y de Controlar la Calidad, no una entrada. El re proceso (o reparación solicitada de defectos) puede ser una salida del proceso Controlar la Calidad. Eso deja solo a las mediciones de control de calidad, las cuales son entradas al proceso Gestionar la Calidad.

El valor monetario esperado se calcula así: EMV =probabilidad x impacto. Debemos
calcular tanto los valores positivos como los negativos y luego sumarlos:
0,16 X $100.000 = $60.000
0,14 X ($100.000) = ($40.000)
Valor Monetario Esperado= $60.000- $40.000 = $20.000 de ganancia

El proceso de negociación no es un documento. La propuesta, el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones y los términos y condiciones del contrato son todos registros que deben ser documentados e indexados.

Educar al equipo sobre la importancia de los hitos no aborda el verdadero problema.
Cambiar la fecha del hito es poco ético. Evitar mencionar la fecha de entrega en el reporte de estado viola la regla de informar con honestidad. Únicamente desarrollar e informar opciones para cumplir con la fecha del hito resuelve el problema

Las métricas de calidad son una salida del proceso Planificar la Gestión de la Calidad.
Son una entrada al proceso Gestionar la Calidad, que es el proceso en donde se realizan las auditorías de calidad.

Los interesados deberían incluirse en el proceso Identificar los Riesgos. Algunos disparadores pueden identificarse en el proceso Identificar los Riesgos, pero generalmente se identifican y se agregan al registro de riesgos en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las soluciones temporales se crean a medida que ocurren riesgos que no habían sido identificados. El error del director del proyecto fue no incluir a otros en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos debe involucrar a todos los dueños del riesgo y posiblemente también a otros interesados.

Esta pregunta está escrita desde la perspectiva del vendedor. El contrato podría estar mal o el cliente podría estar equivocado, pero esto se debería haber descubierto antes si se hubiera seguido una dirección de proyectos adecuada. Un vendedor no puede emitir una solicitud de cambio (aunque podría solicitar una) . ¿Seleccionaste convocar al equipo a una reunión? En ese caso, recuerda que una dirección de proyectos adecuada no implica tomar todas las decisiones con todos los miembros
del equipo. La mejor opción consiste en revisar la documentación de los requisitos y reunirse con el miembro del equipo apropiado. Si este problema ha surgido, podría significar que hubo un error en el diccionario de la EDT o en cómo completó el trabajo el miembro del equipo.

Si tuviste esta pregunta mal, vuélvela a leer. Necesitas auditar facturas en todos los tipos de contratos, entonces, ¿cómo eliges? Busca la respuesta que es mejor. En este caso, sería la opción que requiere el mayor esfuerzo. Un contrato por tiempo y materiales (TyM) debe utilizarse para contratos de corta duración y pocos dólares (recuerda que un contrato por tiempo y materiales [TyM] no cuenta con incentivos para terminar), por lo que no tiene un nivel alto de riesgo. Los contratos de precio fijo
(FP) y precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF) no pueden ser los mejores, porque los riesgos para el comprador son limitados. El comprador solo pagará el precio del contrato. En un contrato de costo más honorarios fijos (CPFF), el comprador paga todos los costos. El vendedor podría estar cargándole al comprador costos que no deberían ser asignados al comprador. Debido al tamaño y monto en dólares de este tipo de contratos y porque los riesgos para el comprador son grandes, un contrato de costo más honorarios fijos ( CPFF) necesita la mayor auditoría. En este caso, no querrías usar un contrato de costo más honorarios fijos ( CPFF).

Debes afrontar el problema discutiéndolo con el otro director de proyectos. Entonces puedes averiguar si el otro proyecto realmente marcha a tiempo y, por consiguiente, confirmar o negar tu información. Reunirte con el director del programa o con tu gerente sería el paso siguiente si en la reunión con el otro director del proyecto no se resuelve satisfactoriamente el incidente. También podrías desarrollar un plan de respuesta a los riesgos para enfrentar los riesgos en tu proyecto. No obstante, primero debes reunirte con el otro director de proyectos respecto a esos entregables con retraso.

Los grupos focales son una herramienta del proceso Recopilar Requisitos y no resultarían útiles en Controlar la Calidad. Todas las demás opciones son herramientas y técnicas del proceso Controlar la Calidad.

Aquí tenemos una situación en la cual las cuatro opciones podrían llevarse a cabo, pero una de las respuestas es la mejor. Preguntarle al patrocinador si la información se podría enviar en un informe no resuelve la causa raíz del problema descrito. Informarle al miembro del equipo del valor de la comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del miembro del equipo. Un ejercicio de formación de equipo requeriría de planificación, por lo que no podría hacerse de inmediato. Recuerda: es posible que el patrocinador asista a la siguiente reunión y que al menos un miembro no asista debido a problemas pasados. Lo mejor sería establecer nuevas reglas básicas para dirigir el comportamiento y luego planificar un ejercicio de formación de equipo.

La opción de que el director del proyecto tenga más cuidado con los costos podría engañarte a seleccionarla en caso de que no estés seguro de la respuesta real. No hay ninguna indicación de que los costos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. No hay razón para creer que las revisiones del desempeño tendrán como consecuencia más ajustes. El director del proyecto debe utilizar siempre el buen juicio, pero como ningún elemento de esta pregunta nos habla de juicio en cuanto a variaciones, esta no puede ser la mejor opción. Ante esta situación, el director del proyecto está mejorando las excelentes condiciones de trabajo existentes al comprar nuevas sillas y mejorar el nombre del puesto de los miembros del equipo. De acuerdo con la teoría de Herzberg, arreglar las malas condiciones de trabajo ayudará a motivar al equipo, pero mejorar las buenas no mejorará la motivación. El director del proyecto necesita enfocarse en los agentes de motivación y no en los
factores de higiene.

El histograma de recursos muestra los recursos utilizados en cada período, pero proporcionarían beneficios limitados en esta situación. La matriz de asignación de responsabilidades hace referencias cruzadas del os recursos con las actividades o paquetes de trabajo que deben completar, a fin de que los miembros del equipo vean con más claridad sus asignaciones, pero no muestra cuándo deben realizar su trabajo. El plan de gestión de los recursos, que describe cuándo se incorporarán los recursos, cuándo se los desvinculará del proyecto y cómo deben comunicarse los miembros del equipo con el director del proyecto, redundaría en el mayor beneficio para este proyecto.

Si conoces los umbrales de riesgos de los interesados podrás determinar de qué manera reaccionarán ante diferentes situaciones y eventos de riesgo. Puedes utilizar esta información para ayudar a asignar los niveles de riesgo de cada paquete de trabajo o actividad según su probabilidad e impacto.

Como director de proyectos, quieres desarrollar una buena relación durante las negociaciones que dure a lo largo del proyecto. El objetivo de las negociaciones no es obtener el máximo provecho del otro lado (ganar-perder), ya que tales acciones no crearán una buena relación.
Eso no significa, sin embargo, que el comprador sacrifique lo más conveniente para la organización.

A pesar de que una reserva podría disminuirse para el proyecto en general cuando una de sus adquisiciones entra en el cierre, la calificación de riesgos del proyecto generalmente no se ve afectado. La evaluación del honorario debería haberse realizado durante el proceso Efectuar las Adquisiciones. No debería ser necesario cerciorarse de que el vendedor no añada recursos, puesto que el trabajo del contrato ya se ha completado. Auditar las presentaciones de costos del vendedor es un aspecto necesario del proceso Controlar las Adquisiciones.

Si sigues el proceso adecuado de dirección de proyectos, siempre tendrás una buena definición del alcance (en este caso, el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones) . En esta situación, tanto la buena definición del alcance como los incentivos son necesarios. Junto con una buena definición del alcance, necesitas que el vendedor comparta tu necesidad de rapidez. Los
incentivos alinean los objetivos del vendedor con los del comprador y por lo tanto serían lo más útil.
Una buena definición del alcance por sí misma no asegura la rapidez.

Con el pago del monto adicional de la factura de este mes, el comprador puede renunciar a su derecho de limitar los costos mensuales a $10.000. En el proyecto se asignaron $10.000 por mes para este vendedor¡ es posible que el comprador no tenga la capacidad de afrontar un pago mensual mayor. Tras prestar su acuerdo a los términos del contrato, el vendedor tiene la obligación contractual de no excederse de ese monto. La mejor forma de manejar esta situación es que el comprador le envíe
una notificación de incumplimiento del contrato al proveedor.

La inspección, los histogramas y los diagramas de causa y efecto son herramientas que pueden utilizarse en Controlar la Calidad. El costo de la calidad es parte de Planificar la Gestión de la Calidad y garantiza que el proyecto no gaste demasiado para alcanzar un nivel determinado de calidad.

Si bien la comunicación, la coordinación y el desarrollo de relaciones son partes de la gestión de los interesados, en conjunto contribuyen al principal objetivo de este proceso: la satisfacción de los interesados.

Los diagramas de causa y efecto (o por qué-por qué) se usan con frecuencia para estimular el pensamiento y para analizar la causa de los problemas de calidad. Determinar si un proceso está fuera de control es una función de los diagramas de control. Solo centrarse en los incidentes críticos para mejorar la calidad se relaciona con los histogramas.

De las opciones enumeradas, el registro de los interesados es una entrada a Recopilar Requisitos, Planificar la Gestión de la Calidad, Planificar la Gestión de las Comunicaciones, Planificar la Gestión de los Riesgos e Identificar los Riesgos. Asegúrate de comprender por qué es importante cada uno de estos procesos.

Pregúntate, ¿cuál es el problema raíz? Tu primera acción debería ser averiguar si trabajar con parientes es una práctica común en ese país, ya que no hay nada inherentemente ilegal en esta actividad. Luego, revisa sus calificaciones. Podrías descubrir que no es necesario pedirle al líder del proyecto que te ofrezca nombres adicionales o considerar utilizar otro líder del proyecto.

El plan descrito es el plan de gestión de la calidad. Ya que el plan de gestión de la calidad está incluido en el plan para la dirección del proyecto, cambiar el plan de gestión de la calidad también cambiaría el plan para la dirección del proyecto. Las demás opciones no son planes reales.

Los diagramas de control muestran si las mediciones de los entregables del proyecto están dentro de los límites de las especificaciones y se los usa en el proceso Controlar la Calidad. El proveedor generalmente no puede controlar o revisar el proceso de calidad del cliente. Controlar la precisión de los costos entregados por el equipo es más representativo de una auditoría de costos que de una auditoría de calidad, así que esa opción no puede ser la mejor. Gestionar la Calidad, del cual
forma parte la auditoría, se enfoca en procesos, procedimientos y estándares. Un propósito de una auditoría de calidad es identificar políticas ineficientes e ineficaces.

El efecto aureola se refiere a la tendencia a evaluar a los miembros del equipo de forma positiva o negativa en todos los factores debido a que tienes una impresión positiva o negativa de un factor específico. Puede derivar en una decisión de transferir a las personas a un campo técnico diferente porque son buenos en su campo técnico actual. No obstante, solo porque una persona sea buena en un campo técnico, no significa que también serán buenos en otro campo técnico.

Lo mejor que puedes hacer es ver los dos términos utilizados aquí (evaluaciones del desempeño del proyecto y evaluaciones del desempeño del equipo) y hacer una revisión mental de lo que cada una significa antes de considerar las opciones. Las evaluaciones del desempeño del equipo evalúan la efectividad del equipo del proyecto en su totalidad. Las evaluaciones del desempeño del proyecto analizan la manera en que cada miembro del equipo se está desempeñando en el proyecto.

Observa que en esta pregunta se te pide que contestes qué debe hacer el miembro del equipo. Es importante que el director de proyectos entienda el rol del miembro del equipo y que, incluso, instruya a los miembros del equipo sobre la forma en que deben trabajar en los proyectos y lo que se espera de ellos. Proporcionarle al director del proyecto su cronograma, inclusive la información en un informe, y solicitar que el incidente sea incorporado al registro de incidentes tienen una cosa en común. En ellas hay un miembro del equipo que le pide al director de proyectos que haga algo.
En realidad, es probable que el miembro del equipo sea quien piense en una solución (por ejemplo, reducir el alcance de la actividad, realizar una ejecución rápida o proponer sugerencias específicas para cambios a las actividades predecesoras). Por lo tanto, recomendar una acción preventiva es la mejor opción para el miembro del equipo. Ten en cuenta que las acciones preventivas o correctivas recomendadas pueden nacer del equipo o de los interesados, así como del director del proyecto.

A veces no llevar a cabo acciones simples ocasiona problemas complejos. Luego de haber leído las opciones de respuesta, te habrás dado cuenta de que los datos del primer párrafo son por completo superfluos. La actividad en problemas tiene holgura y, por lo tanto, no requiere de atención inmediata. Puede que no sea necesario que los miembros adicionales del equipo ayuden a la actividad en problemas, pero ninguna de las opciones te sugiere que investigues si la cantidad de holgura es suficiente como para cubrir cualquier retraso ocasionado por el problema. Más bien, las opciones te llevan en direcciones diferentes.
Investigar por qué el cronograma es tan agresivo debería haberse realizado antes del comienzo del proyecto. Reemplazar a los miembros del equipo no resuelve la causa raíz del problema. ¿Podría haber algo que el director del proyecto está haciendo mal, o bien que podría estar haciendo y no hace, que resolvería el problema sin ocasionar pérdida de recursos? ¿No sería más efectivo descubrir la causa raíz de las preocupaciones de los miembros del equipo para que el problema no resurja después? La
creación de un registro de incidentes les permitirá a los miembros preocupados del equipo saber que sus inquietudes han sido escuchadas, registradas y que serán resueltas. Esto puede ser suficiente para evitar que se vayan y para evitar también los retrasos y la confusión resultantes en el proyecto si es que es necesario incorporar nuevos miembros al equipo.

La inteligencia emocional le permite a un director de proyectos que contribuya a que sus pares y miembros del equipo den lo mejor de sí, pues los hace sentir valorados e importantes. En este caso, le fue posible mostrar empatía a la vez que gestaba un plan para que el miembro del equipo cumpliera con sus responsabilidades en el proyecto.

Lo mejor es iniciar esta charla informalmente. El director del proyecto también debe documentar el problema e incluir un resumen de la conversación con el miembro del equipo. Si la comunicación informal no resuelve el problema, la comunicación formal escrita es la siguiente línea de acción.